TUGAS UAS PENGANTAR MANAJEMEN

RESUME MATERI PENGANTAR MANAJEMEN

Ditujukan    sebagai UAS mata kuliah

pengantar manajemen

Disusun oleh

Dede tri nopran

NIM:1416132002

Dosen pembimbing

John Hendri, S.Kom., MM

PRODI EKONOMI SYARI’AH

FAKULTAS SYARI’AH DAN EKONOMI ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) BENGKULU

2015

BAB 1

KONSEP DASAR MANAJEMEN

Didalam konsep dasar manajemen, seorang manajer ditugaskan untuk mengatur segala sesuatunya, agar bisa mencapai tujuan yang diinginkan oleh perusahaan. Prinsip manajemen adalah dasar-dasar atau pedoman kerja yang bersifat pokok yang tidak boleh diabaikan oleh setiap manajer/pimpinan. Dalam prakteknya harus diusahakan agar prinsip-prinsip manajemen ini hendaknya tidak kaku, melainkan harus luwes, yaitu bisa saja diubah-ubah sesuai dengan kebutuhan  yang sangat diperlukan dalam suatu organisasi adalah efektifitas dan efisiensi, sehingga pekerjaanyang dilakukan tidak sia-sia dan perusahaan tidak dirugikan, Pembagian kerja yang berimbang Pemberian kewenangan dan rasa tanggung jawab yang tegas dan jelas Disiplin, Kesatuan perintah Kesatuan arah merupakan prinsip-prinsip manajemen yang harus dijalankan.

Jadi dapat dikatakan bahwa konsep manajemen yang sesungguhnya bukan hanya sebagai pengatur semata, akan tetapi Manajemen merupakan ilmu atau seni, yang dikombinasikan. Kombinasi ini tidak dalam proporsi yang tetap tetapi dalam proporsi yang bermacam-macam. Pada umumnya para manajer efektif menggunakan pendekatan ilmiah dalam pembuatan keputusan dilain pihak dalam banyak hal seorang manajer juga harus menggunakan pendekatan artistik(seni).

Dalam konsep manajemen kita jug harus mengetahui fungsi-fungsi dari manajemen itu sendiri, diantaranya yaitu:

Fungsi-fungsi manajemen

1)   Fungsi perencanaan

2)   Fungsi pengorganisasian

3)   Fungsi directing(pengarahan)

4)   Fungsi pengkoordinasi

5)   Fungsi pengawasan

BAB II

PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN

Seperti halnya ilmu-ilmu lain yang ada, manajemen juga mengalami perkembangan dari masa ke masa, dari tahun ke tahun, dimulai dari manajemen yang bersifat klasik sampai ke manajemen moderen. Karena manajemen tidak bisa lepas dari

Terdapat tiga aliran pemikiran manajemen yang ada, yaitu: aliran klasik( manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik), aliran hubungan manusiawi, dan aliran manajemen moderen. 

A.  Aliran manajemen klasik

Aliran ini terbagi menjadi dua cabang yaitu manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik.

1)        Manajemen ilmiah

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Frederick Winslow Taylor adalahtokohyang mengembangkan scientific management (manajemen ilmiah). Taylor adalah tokoh peletak prinsip dasar manajemen ilmiah. F.W. Taylor, yang diberi julukan sebagai “The Father of Scientific Management”,menuangkan gagasan-gagasannya kedalam sebuah buku yang berjudul Scientific Management.

Harrington Emerson (1853-1931). Pemborosan dan efisiensi adalah masalah-masalah yang dilihat Emerson sebagai penyakit sistem industri. Oleh sebab itu Emerson mengemukakan dua belas prinsip-prinsip efisiensi yang secara ringkas adalah sebagai berikut:

a)      Kegiatan Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas.

b)      yang dilakukan masuk akal.

c)      Adanya staf yang cakap.

d)     Disiplin.

e)      Balas jasa yang adil.

f)       Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat dan ajeg – sistem informasi dan akuntansi.

g)      Pemberian perintah, perencanaan dan pengurutan kerja.

h)      Adanya standar-standar dan schedule, metoda dan waktu setiap kegiatan.

i)        Kondisi yang distandarisasi.

j)        Operasi yang distandarisasi.

k)      Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standard.

l)        Balas jasa efisiensi – rencana insentif.

Tokoh-tokoh ahli manajemen, seperti Frank Gilberth dan Lillian Gilberth. Frank Gilberth, seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor.

2)        Teori organisasi klasik

Henry Fayol (1841-1925). seorang industrialis Perancis. ia Mengadakan penyelidikan-penyelidikan pada tingkat atas, yaitu pimpinan atau manajer. Penemu tipe organisasi lini atau jalur. Bukunya yang terkenal adalah Administration Industrielle et Generale(General and Industrial Management). Ia digelari Bapak Ilmu Administrasi. Beberapa penemuannya di bidang manajemen ialah pembagian kerja dalam suatu kegiatan perusahaan, kualitas yang harus dipunyai oleh seorang manajer dan pegawai, 14 prinsip umum manajemen, dan elemen-elemen manajemen.

Ia membagi operasi perusahaan kedalam 6  kelompok kegiatan yaitu: Kegiatan teknikal; Kegiatan komersial; Kegiatan finansial; Kegiatan keamanan; Kegiatan akuntansi; Kegiatan manajerial. Keenam hal tersebut saling berkaitan anatara satu dengan lainnya.

Untuk melaksanakan setiap kegiatan sebagaimana tersebut diatas diperlukan tenaga-tenaga yang akan memimpin dan melaksanakan kegiatan-kegiatan supaya tujuan betul-betul dapat dicapai secara efektif dan efisien,  Kualitas yang diperlukan adalah :Kualitas fisik; Kualitas mental; Kualitas moral; Kualitas pendidikan; dan Kualitas pengalaman.

B.  Aliran hubungan manusiawi

Aliran hubungan manusiawi (aliran periaku atau neoklasik) berkembang karena ketidakpuasan bahwa yang dikemukakan aliran klasik dipandang tidak benar-benar membantu pencapaian efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Tokoh-tokoh dalam aliran ini yang utama adalah Hugo Munsterberg (1863-1916) dan Elton Mayo (1880-1949).

rasional (manusia hanya dapat dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan ekonomis) diganti dengan konsep manusia sosial (manusia dapat dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan  melalui hubungan kerja.

C.  Aliran manajemen moderen

Aliran manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. Jalur yang pertama merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi, dan yang lain ibangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal sebagai aliran kuantitatif, yaitu operation research dan manajemen science atau manajemen operasi.

Disebut aliran kuantitatif karena aliran ini berpendapat bahwa persoalan-persoalan manajemen bisa dipecahkan dengan menggunakan teknik-teknik kuantitatif (dengan menggunakan bantuan statistik dan matematik).

BAB 3

MANAGER DAN MANAJEMEN

A.    Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen

1.      Peran Manajer Dalam Organisasi

Manager adalah orang melakukan kegiatan manajemen,yaitu yang bertanggung jawab secara langsung untuk memastikan kegiatan dalam sebuah organisasi dijalankan bersama para anggota dari organisasi.sedangkan tugasnya adalah untuk memastikan ,mewujudkan agar tugas organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien melalui serangkaian kegiatan manajemenManajer pada dasarnya adalah subjek dari kegiatan manajemen. Artinya, manajer adalah orang yang melakukan kegiatan manajemen. Lebih lengkap lagi manajer adalah individu yang bertanggung jawab secara langsung untuk memastikan kegiatan dalam sebuah organisasi dijalankan bersama para anggota dari organisasi. Dalam setiap organisasi bisnis, para manajer ini bertugas memastikan bahwa keseluruhan tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi dapat diwujudkan melalui rangkaian kegiatan manajemen, baik yang bersifat fungsional maupun bersifat operasional.

2.      Keahlian-keahlian Manajemen

Keahlian-keahlian tersebut meliputi seabgai berikut:

a)    Keahlian teknis (technical skills) yaitu keahlian yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan spesifik tertentu, seperti mengoperasikan komputer, mendesain bangunan, membuat layout perusahaan dan lain sebagainya.

b)   Keahlian berkomunikasi dan berinteraksi dengan masyarakat (human relation skills) yaitu keahlian dalam memahami dan melakukan interaksi dengan berbagai jenis orang di masyarakat.

c)    Keahlian konseptual (conceptual skills) yaitu keahlian dalam bepikir secara abstrak, sistematis, termasuk di dalamnya mendiagnosa dan menganalisis berbagai maslah dalam situasi yang berbeda-beda, bahkan keahlian untuk mmeprediksi di masa yang akan datang.

d)   Keahlian dalm pengambilan keputusan (decision making skills) yaitu keahlian untuk mengidentifikasi masalah sekaligus menaarkan berbagai alternative solusi atas permasalahan yang dihadapi.

e)    Keahlian dalam mengelola waktu (time management skills), yaitu keahlian dalam memanfaatkan waktu secara efeektif dan efisien.

f)    Beberapa keahlian lain saat ini juga menjadi keahlian yang diperlukan dalam manajemen atau pengelolaan bisnis, terutama jika dikaitkan dengan persaingan bisnis global.  

Tingkatan-tingkatan Manajemen

Tingkatan-tingkatan manajemen tersebut meliputi:

a)      Manajemen tingkat puncak atau Top Management, yang biasanya terdiri dari direktur utama, presiden direktur, atau wakil direktur.

b)      Menejemen tingkat menengah atau Middle management, yang biasanya terdiri dari para menejer,  kepala divisi atau departemen, atau kepala cabang.

c)      Manajemen supervisi atau tingkat pertama atau supervisory or First line Management, yang biasanya terdiri para supervisi, ketua kelompok dan lain sebagainya.

d)     Manajemen Nonsupervisi atau Non-Supervisory Management, yang biasanya terdiri dari para tenaga kerja tingkat bawah pada umumnya seperti buruh, pekerja bangunan, dan lain-lain. Keahlian terutama yang perlu dimiliki dalam level ini adalah keahlian teknikal, komunikasi, dan manajemen waktu.

3.      Manajemen Sebagai Seni Dan Sains

Orang yang menguasai pengetahuan manajemen belum tentu memiliki pengalaman atau mampu untuk menjalankan kegiatan manajemen dalam praktik. Sebaliknya pula, mereka yang telah berpengalaman dalam kegiatan manajemen secara praktik, belum tentu mengerti akan kerangka teoritis atau pengetahuan menegnai kegiatan manajemen yang telah dilakukannya. Yang terbaik tentu saja jika kedua-duanya dapat dipadukan, seseorang yang banyak mengetahui dan menguasai pengetahuan mengenai manajemen sebaiknya mengimbangi pengetahuannya secara teoritis dengan pengalaman melalui praktik di dunia nyata, misalnya dalam dunia organisasi.

4.      Manajemen Seni atau Sains?

Berdasarkan pengertian diatas, maka sering didapati pertanyaan apakah manajemen itu seni ataukah sains? Seni di satu sisi bersifat dinamis, tidak berpola tunggal, dan menuntut adannya kreativitas dan keterlibatan di dalamnya. Sedangkan disisi lain sanis cenderung bersifat statis, berpola tunggal berdasarkan pembuktian ilmiah, dan menuntut adanya tahapan-tahapan yang sistematis.

Tanggung jawab Sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi didalam pembuatan keputusannya. Tanggung jawab sosial perusahan ini merupakan salah satu tugas yang harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahan, karena aspek ini merupakan syarat utama bagi berhasilnya perusahaan, terutama untuk jangka panjang. Etika berkenaan dengan pendapat tenatng benar dan salah, lebih khusus dengan kewajiban moral seseorang pada masyarakat. Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. Bagaimanapun jugga etika manajer akan sangat mempengaruhi keutusan–keputusan dan kegiatan-kegiatan organisasi. Tentunya etika manajer harus mendasarkan diri pada nilai-nilai atau standar moral yang diangap baik dan luhur dalam suatu lingkungan atau masyarakat.

Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika, yaitu:

a.       Hukum

b.      Peraturan-peraturan pemerintah

c.    Kode etik indutstri dan perusahaan

d.   Tekanan-tekanan sosial dan

e.    Tegangan antara setandar perorangan dan kebutuhan organisasi.

Faktor-faktor ini mempengaruhi etka manajer  dengan tingkatan dan pada bidang-bidang fungsi yang berbeda-beda.

BAB  5

Pengorganisasian dan struktur organisasi

Pengorganisasian adalah fungsi manajemen dan merupakan sustu proses yangg dinamis, sedankan oranisasi merupakan alat atau wadah yang statis. Pengorganisasian dapat diartikan penentuan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan, pengelompokan tugas-tugas dan membag-bagikan pekerjaan kepada setiap karyawan, penetapan departemen-departemen (subsistem) serta penetuan hubungan-hubungan. organizing merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya­sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi dan pembagian kerja.  

Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiat­an-kegiatanyang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisa­si, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Departementalisasi merupakan proses penentuan bagian-bagian dalam organisasi yang akan bertanggung jawab dalam melaku­kan bermacam jenis pekerjaan yang telah dikategorikan berdasarkan faktor-faktor tertentu.

fungsi (functional departmentalization). Berdasarkan pen­dekatan ini, proses departementalisasi dilakukan berdasarkan fungsi-fungsi tertentu yang mesti dijalankan dalam sebuah organisasi. product departmentalization. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan jenis produk yang dibuat oleh organisasi. berdasarkan pelanggan, Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan karakteristik pelanggan yang menjadi sasaran pelanggan dari organisasi. Berdasarkan faktor geografis. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan berdasarkan wilayah geografis di mana organisasi beroperasi. pendekatan matriks. Pendekatan ini pada dasarnya merupakan proses departementalisasi yang menggabungkan antara pendekatan fungsional dengan pendekatan lain.

Setiap pendekatan tentunya memiliki berbagai kelebihan sekaligus keterbatasan­nya. Pendekatan fungsional misalnya, memberikan kemudahan bagi organisasi untuk membagi-bagi pekerjaan berdasarkan fungsi-fungsi yang harus dilakukan dalam organisasi bisnis. Namun di sisi lain, pendekatan fungsional agak menyulitkan organisasi ketika misalnya terdapat perbedaan kepentingan antarbagian yang berbeda. Bagian Pemasaran yang bermaksud untuk menaikkan biaya promosi misalnya dapat konflik dengan bagian Keuangan, atau juga dengan bagian SDM yang menerima tuntutan pegawai untuk kenaikan gaji. Kelemahan dari pendekatan fungsional ini bisa diselesai­kan dengan pendekatan produk misalnya. Di setiap produk misalnya terdapat berbagai subbagian fungsional seperti Pemasaran, Produksi, dan lain-lain yang dengan demikian konflik antarbagian dapat dihindari. Namun, pendekatan ini juga belum tentu sesuai ketika misalnya organisasi memiliki cabang-cabang di berbagai daerah, atau organisasi tersebut bukan berupa organisasi bisnis. Bagi organisasi nonprofit misalnya, pendekatan berdasarkan produk belum tentu cocok, dan cenderung justru tidak efektif.

Sebagai kesimpulan setiap pendekatan memiliki keterbatasan sekaligus kelebihan­nya. Oleh karena itu penggunaannya juga sangat situasional dengan berbagai faktor yang dimiliki dan dihadapi oleh organisasi.

Pemba­gian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu da­lam organisasi bertanggung jawab untuk dap melaksanakan sekum­pulan kegiatan yang terbatas. Tujuan suatu organisasi adalah untuk mencapai tujuan di mana individu-individu tidak dapat mencapainya sendiri. Kelompok dua atau lebih orang yang bekerja bersama secara kooperatif dan dikoor­dinasikan dapat mencapai basil lebih daripada dilakukan perseorang­an. Konsep ini disebut synergy. Tiang dasar pengorganisisian adalah prinsip pembagian kerja  yang memurigkinkan sy­nergy terjadi.

Pelaksanaan proses pengorganisasian yang sukses, akan mem­buat suatu organisasi dapat mencapai tujuannya.

Hemy G. Hodges mengemukakan bentuk bagan organi­sasi, yaitu

1.      Bentuk piramid. Bentuk ini yang paling banyak digunakan, ka­rena sederhana, jelas dan mudah dimengerti.

2.              Bentuk vertikal. Bentuk vertikal agak menyerupai bentuk pi­ramid, yaitu dalam hal pelimpahan kekuasaan dari atas "_ ba­wah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya. men

3.      Bentuk horizontal. digambarkan dariakiri Aliran ke kanan. jsatu Bentuk lingkaran. Bagan ini menekankan pada hubungan antara abatan dengan jabatan lain. Bagan bentuk lingkaran jarang sekali digunakan dalam praktek.

Sa­lah satu keuntungan bagan organisasi adalah bahwa karyawan dan lain-lain diberi gambaran bagaimana organisasi disusun. Manajer, bawahan dan tang_ gung jawab digambarkan dengan jelas. Bila seseorang dibutuhkan un­tuk menangani suatu masalah khusus, bagan menunjukkan tempat di mana orang itu dapat ditemukan. Proses pembuatan bagan juga me­mungkinkan manajer mengetahui dengan tepat kelemahan-kelemahan organisasi, seperti sumber-sumber potensial terjadinya konflik atau bidang-bidang di mana duplikasi yang tidak diperlukan terjadi.

 Kelemahan atau kekurangan utama bagan adalah masih banyak hal-hal yang tidak jelas atau tidak ditunjukkan. Bagan, sebagai con­toh, tidak menunjukkan seberapa besar tingkat wewenang dan tang­gung jawab setiap tingkatan manajerial. Bagan juga tidak menunjuk­kan hubungan-hubungan informal dan saluran komunikasi, di mana organisasi tidak dapat berfungsi secara efisien tanpa hal-hal itu.

Struktur organisasi formal dan non formal

Struktur organisasi formal adalah organisasi yang dibentuk secara sadar dengan tujuan-tujuan tertentu yang disadari pula, yang diatur dengan ketentuan-ketentuan formal, dalam anggararan dasar dan anggaran rumah tangganya. Hubungan-hubungan yang terjadi didalamnya adalah hubungan  jabatan sebagaimana diatur dalam ketentuan-ketentuan tertulis. Ikatan-ikatan yang yang terdapat dalam organisasi adalah kegiatan formal. Struktur organisasi yang dihasilkan melalui keseluruhan proses tersebut kerap dikenal sebagai struktur organisasi formal. . Struktur organisasi formal inilah yang dijadikan panduan bagi seluruh anggota organisasi untuk melakukan berbagai hal dalam upaya pencapaian tujuan.

Organisasi informal adalah organisasi yang dibentuk tanpa disadari sepenuhnya, tujuannya juga tidak jelas, angaran dasar dan anggaran rumah tanganya juga tidak ada, hubungan-hubungan terjalin secara pribadi saja. beberapa bagian atau para pekerja sering kali mengelompokkan diri tidak hanya berdasarkan fungsi yang harus dilaksanakannya sesuai dengan struktur organisasi yang telah dibuat, akan tetapi juga dapat mengelompokkan diri berdasarkan kesamaan tuntutan, hobi, dan lain sebagainya.

Seorang manajer yang baik akan tetap memerhatikan dan mengakomodasi berbagai karakteristik pekerjanya termasuk dengan adanya fenomena organisasi informal tersebut. Dalam kondisi tertentu, organisasi informal tersebut dapat membantu manajer dalam mencapai tujuan organisasi. Namun, jika tuntutan organisasi informal ternyata tidak diakomodasi dengan baik, organisasi informal ini akan menyebabkan konflik internal yang akan menghambat pencapaian tujuan organisasi.

BAB 6

Kekuasaan, Kewenangan,

Tanggung Jawab, dan Delegasi

Setiap bagian dalam suatu organisasi memiliki kekuasaan, kewenangan, serta tanggung jawab. Ketika kekuasaan, kewenangan, serta tanggung jawab tidak dapat sepenuhnya dipegang oleh seseorang, maka dapat melakukan pendelegasian wewenang, sehingga ketiga hal yang tidak dapat dihandle sekaligus, tetap bisa dijalankan dengan cara tersebut.

1.    KEKUASAAN (POWER)

Kebanyakan kekuasaan berimage negatif jika dikaitkan dengan isu politik. Padahal dalam pengertian yang paling sederhana, kekuasaan berarti suatu kemampuan untuk memengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Jika perubah­an pada orang atau situasi adalah perubahan yang baik, tentunya power tersebut mem­berikan pandangan yang positif bahkan sangat diperlukan. image negatif dari kekuasaan sering kali muncul dikarenakan terdapat berbagai kasus di mana seseorang atau sebuah organisasi yang diberi kekuasaan tidak menggunakannya untuk hal yang positif.

-       Faktor yang Mendasari Adanya Kekuasaan

Menurut French dan Raven, sebagaimana dikutip oleh Stoner, Freeman dan Gilbert (1995), terdapat lima faktor yang mendasari lahirnya sebuah kekuasaan(sources of power). Kelima faktor tersebut adalah reward power, coercive power, legitimate power, expert power, dan referent power.

sisi negatif dan sisi positif dari kekuasaan. Sisi negatif mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Sisi positif kekuasaan ditandai dengan perhatian pada pencapai­an tujuan kelompok.

2.        KEWENANGAN (AUTHORITY)

Kewenangan atau authority pada dasarnya merupakan bentuk lain dari kekuasaan yang sering kali dipergunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan merupakan kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seseorang yang ditunjuk atau dipilih untuk memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen memiliki ke­wenangan atau kekuasaan yang terlegitimasi. Seseorang yang ditunjuk untuk menjadi manajer personalia dengan sendirinya terlegitimasi untuk memiliki kewenangan dalam mengatur berbagai hal yang terkait dengan sumber daya manusia atau orang-orang yang terdapat di dalam organisasi.

Tabel Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang dan kekuasaan

Keluasan wewenang dan kekuasan. Semua anggota organisasi mem­punyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan tertentu pada we­wenangnya, seperti yang ditunjukkan dalam tabel berikut ini:

Lingkupan wewenang dan kekuasaan manajerial ini akan sema­kin luas pada manajemen puncak suatu organisasi dan semakin me­nyempit pada tingkatan yang lebih rendah dari rantai komando, se­perti terlihat pada gambar diatas.

Tanggung jawab dan akuntabilitas. Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manajer untuk mendelegasikan tugas atau fungsi tertentu. Istilah lain yang sering digunakan adalah akunta­bilitas (accountability) yang berkenaan dengan kenyataan bahwa ba­wahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya.

Jadi, tidak seperti tanggung jawab, akuntabilitas adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seseorang atasan dapat memberlakukan hukuman atau balas­ jasa kepadanya tergantung bagaimana dia sebagai bawahan telah menjalankan tanggung jawabnya.

Persamaan wewenang dan tanggung jawab. Salah satu prinsip organi­sasi penting adalah bahwa individu-individu seharusnya diberi wewe­nang untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai contoh, bila tanggung jawab seorang manajer adalah mempertahankan kapasitas produksi tertentu, maka dia harus diberi kebebasan secukupnya un­tuk membuat keputusan-keputusan yang mempengaruhi kapasitas produksi.

Persamaan tanggung jawab dan wewenang tersebut adalah baik dalam teori, tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak pertentangan pendapat dalam masalah ini. Secara ringkas dapat disimpulkan, wewe­nang dan tanggung jawab adalah sama dalam jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimanapun juga, tanggung jawab seorang manajer hampir selalu lebih besar dari wewenangnya, karena ini merupakan ciri delegasi.

Pengaruh. Pengaruh (influence) adalah suatu transaksi sosial di mana seseorang atau kelompok dibujuk oleh seseorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi. Pengaruh tercermin pada perubahan perilaku atau si­kap yang diakibatkan secara langsung dari tindakan atau keteladanan orang atau kelompok lain. Pengaruh dapat timbul karena status ja­batan, kekuasaan mengawasi dan menghukum, pemilikan informasi lebih lengkap, ataupun penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik. Proses pengaruh tergantung pada tiga unsur, yaitu pihak yang mempengaruhi, metoda mempengaruhi dan pihak yang dipenga­ruhi.

3.                  DELEGASI WEWENANG

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan ke­giatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses di mana para mana­jer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilaku­kan :

a.       Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas ke­pada bawahan.

b.      Pendelegasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas.

c.       Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.

d.      Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk ha­sil-hasil yang dicapai.

Efektivitas delegasi merupakan faktor utama yang membedakan ma­najer sukses dan manajer tidak sukses.Ada beberapa alasan mengapa perlu pendelegasian. Pertama, pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi wewenang dari atas­an ke bawahan merupakan proses yang diperlukan agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yang lebih penting. Di lain pihak, delegasi memungkinkan bawahan untuk turmbuh dan berkembang, bahkan dapat digunakan sebagai alat untuk belajar dari kesalahan.

Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai se­mua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Me­reka mungkin menguasai "the big picture" tetapi tidak cukup me­ngerti tentang masalah lebih terperinci. agar organisasi da­pat menggunakan sumberdaya lebih efisien maka pelaksanaan tugas-tugas tertentu didelegasikan kepada tingkatan or­ganisasi yang serendah mungkin di mana terdapat cukup kemampu­an dan informasi untuk menyelesaikannya.

-          SENTRALISASI dan DESENTRALISASI

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. sedangkan Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ke­tingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Keuntungan-keuntungan desentralisasi adalah sama dengan ke­untungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer pun­cak, memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat de­ngan permasalahan, meningkatkan latihan, moral dan inisiatif mana­jemen bawah, dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam pembuatan keputusan. Keuntungan-keuntungan ini tidak berarti bahwa desentralisasi "baik" dan sentralisasi "jelek", karena tidak ada organisasi yang sepenuhnya dapat disentralisasi atau di desentra­lisasi. Oleh sebab itu, pertanyaarnya adalah bukan apakah organisasi harus didesentralisasi, tetapi sampai seberapa jauh desentralisasi per­lu dilakukan.

BAB 7

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

1.        Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai penataan dan pengembangan manusia yaitu karyawan. Dikaenakan manajemen sumber daya manusia peran nya begitu penting didalam kemajuan dan perkembangan suatu perusahaan. bagian yang ber­tanggung jawab dan berfungsi mengelola urusan sumber daya manusia ini adalah bagian sumber daya manusia, atau biasanya lebih dikenal dengan bagian personalia. Adapun untuk perusahaan kecil-kecilan yang jurnlah sumber daya manusianya di bawah 10 orang-seperti home industry, bisnis warung, dan sebagainya-biasanya pengelolaan sumber daya manusia ini langsung ditangani oleh sang direktur atau manajer atau bosnya.

Pada dasarnya fungsi bagian personalia adalah merencanakan konsep perekrutan, pengembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia yang diperlukan oleh perusahaan. Kebijakan-kebijakan yang menyangkut peraturan tenaga kerja, kualifikasi perekrutan, pengembangan karier dari mulai pengiriman tenaga kerja untuk mengikuti pelatihan-pelatihan hingga melanjutkan studi, program insentif maupun bonus bagi tenaga kerja, dan lain-lainnya merupakan fungsi utama dari bagian personalia ini.

Setiap tenaga kerja tahu dan mampu memilih, menganalisa serta melakukan apa yang seharusnya dilakukan dalam kaitannya dengan fungsinya di dalam perusahaan dan kaitannya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan efisien di sini dimaksudkan sebagai tenaga kerja yang mampu untuk melakukan sesuatu dengan benar (doing things right). Artinya, setelah tenaga kerja memahami dan mampu mengetahui apa yang semestinya dilakukan, namun juga tenaga kerja mampu melakukannya dengan benar. Berdasarkan konsep ini, maka kunci pokok manajemen sumber daya manusia adalah how to find or get the best person, and how to maintain it. Bagaimana kita mendapatkan orang yang tepat untuk pekerjaan yang tersedia dalam organisasi bisnis kita, dan bagai­mana kita dapat memelihara dan mempertahankannya. Bagaimana mendapatkan dan memelihara orang yang tepat bagi bisnis yang sedang kita jalankan memerlukan proses dari mulai merencanakan, mendapatkan hingga memelihara orang yang tepat tersebut. Secara mekanis, maka keseluruhan proses tersebut dinamakan dengan proses manajemen sumber daya manusia.

2.    Pentingnya Sumber Daya Manusia dalam Organisasi

Peranan sumber daya manusia dalam perusahaan memiliki peran serta fungsi yang penting bagi tercapainya tujuan organisasi perusahaan. Sumber daya manusia di sini mencakup keseluruhan manusia yang ada di dalam organisasi perusahaan, yaitu mereka yang secara keseluruhan terlibat dalam operasionalisasi bisnis perusahaan, dari level yang paling bawah, seperti satpam, pekerja di bagian pemrosesan barang tmtuk jenis perusahaan produksi, atau juga tenaga penjual langsung (direct seller) yang direkrut perusahaan hingga ke posisi direktur utama (Chief Executif Officer) yang menempati level teratas dalam bisnis perusahaan. Sekalipun berbeda level, akan tetapi kesemua sumber daya manusia tersebut merniliki peran yang sarna dan signifikan bagi tercapai tidaknya tujuan dari perusahaan. Pengabaian terhadap salah satu bagian dari sumber daya manusia tersebut akan berimplikasi serius terhadap terhambatnya pen­capaian tujuan perusahaan. Pengertian ini mencakup dari mulai memilih siapa saja yang pantas untuk memiliki kualifikasi seperti yang disyaratkan, perusahaan hingga bagaimana agar kualifikasi ini dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan serta di­kembangkan dari waktu ke waktu. Oleh karena manajemen sumber daya manusia ini merupakan proses yang berkelanjutan, sejalan dengan proses operasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap sumber daya manusia ini memiliki tempat yang khusus dalam organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, di antara faktor yang perlu mendapat perhatian khusus dari para manajer adalah manajemen sumber daya manusia. Setelah struktur organisasi didesain, kemudian setelah ke­wenangan dan tanggung jawab disusun, dan pekerjaan ditentukan, maka langkah berikutnya adalah menentukan dan menempatkan sumber daya manusia yang sesuai untuk setiap bagian dalam organisasi.

3.    PROSES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Yang dimaksud dengan proses manajemen sumber daya manusia adalah segala proses yang berkaitan dengan upaya yang dilakukan dari mulai perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, penandatanganan kontrak kerja, penempatan tenaga kerja, hingga pembinaan dan pengembangan tenaga kerja guna menempatkan dan tetap memelihara tenaga kerja pada posisi~dan kualifikasi tertentu serta bertanggung jawab sesuai dengan persyaratan yang diberikan kepada tenaga kerja tersebut.

Secara garis besar proses manajemen SDM dibagi ke dalam lima bagian fungsi utama yang terdiri dari:

1.      Human Resource Planning. Merencanakan kebutuhan dan pemanfaatan sumber daya manusia bagi perusahaan.

2.    Personnel Procurement. Mencari dan rnend"apatkan sumber daya manusia, termasuk di dalamnya rekrutmen, seleksi dan penempatan serta kontrak tenaga kerja.

3.      Personnel Development. Mengembangkan sumber daya manusia, termasuk di dalamnya program orientasi tenaga kerja, pendidikan dan pelatihan.

4.      Personnel Maintenance. Memelihara sumber daya manusia, termasuk di dalamnya pemberian penghargaan, insentif, jaminan kesehatan dan keselamatan tenaga kerja, dan lain sebagainya.

5.      Personnel Utilization. Memanfaatkan dan mengoptimalkan sumber daya manusia, termasuk di dalamnya promosi, demosi, transfer dan juga separasi.

4.    LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Karyawan baru biasanya masih standar pendidikan, belum standar perusahaan. Jadi, Para manajer harus mulai dengan tingkat kemampuan dan kecakapan kar­yawan sekarang dan atas dasar hal tersebut membuat karyawan men­jadi lebih produktif. Tujuan latihan dan pengemb,angan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Peningkatan efektivitas kerja dapat dila­kukan dengan latihan (training) dan/atau pengembangan (develop­ment). Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan ke­trampilan-ketrampilan dan teknik-teknik pelaksanaan pekerjaan ter­tentu, terperinci dan rutin. Pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam pengembangan dan peningkatan kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.

Pengembangan karyawan adalah penting bagi individu maupun organisasi, dan bahkan bagi negara. Dengan pertumbuhan dan per­kembangan organisasi, misal karena kesempatan lingkungan, orang­orang di dalamnya juga harus dikembangkan dan ditingkatkan. Da­lam kenyataannya, organisasi masih selalu harus membayar biaya pe­ngembangan para karyawannya, walaupun organisasi tidak mempu­nyai program latihan formal. Di samping pengeluaran untuk pengem­bangan, organisasi harus membayar "harga" karena pemborosan, pe­kerjaan yang buruk, absensi, keluhan, dan perputaran karyawan.

Metoda-metoda Latihan dan Pengembangan

Ada banyak metoda yang dapat digunakan bagi pengembangan karyawan. Tetapi pada umumnya, karyawan dikembangkan dengan metoda "on the job" dan "off the job". Metoda-metoda "On-the-job". Metoda-metoda "on-the-job" yang biasa digunakan adalah 1) Coaching, di mana atasan memberi­kan bimbingan dan pengarahan kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka, 2) planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang ditentukan melalui tingkatan­tingkatan organisasi yang berbeda, 3) rotasi jabatan atau pemindah­an karyawan melalui jabatan jabatan yang bermacam-macam dan ber­beda-beda, 4) penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan pada posisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang ditetap­kan, dan 5) sistem-sistem penilaian prestasi formal. Banyak perusahaan-perusahaan besar telah memperoleh sukses dengan program-program pengembangan manajemen "on-the-job".

PEMBERIAN KOMPENSASI KEPADA KARYAWAN

Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pemba­yaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Bagi manajemen, masalah kompensasi karyawan mung­kin merupakan masalah personalia yang membingungkan dan paling sulit. Walaupun pengupahan harus mempunyai dasar yang logik dan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak faktor-faktor emosio­nal dari sudut pandangan para karyawan.Kompensasi adalah sangat penting bagi karyawan sebagai indi­vidu karena upah merupakan suatu ukuran nilai atau karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Ting­kat pendapatan absolut karyawan akan menentukan skala kehidup­annya, dan pendapatan relatif mereka menunjukkan status, marta­bat dan harganya.

Kompensasi juga penting bagi organisasi, karena jumlah pemba­yaran kepada karyawan dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Di samping itu, kompensasi mempunyai dampak penting terhadap perekonomian. Sumber pendapatan nasional seba­gian datang dari kompensasi. Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar dari daya belinya yang digunakan untuk membeli barang­barang dan jasa jasa hasil produksi perusahaan-perusahaan.Di dalam pemberian kompensasi manajemen perlu memperhati­kan prinsip keadilan. Para karyawan biasanya menilai keadilan pem­bayaran mereka melalui pembandingan besarnya kompensasi dengan karyawan-karyawan lain. Mereka merasa pendapatan yang mereka te­rima adil atau tidak tergantung pada bagaimana mereka melihat nilai relatifnya dibanding dengan yang lain. Sebagian besar ketidak puasan karyawan diakibatkan adanya perbedaan dalam pembayaran di anta­ra jabatan dan individu.

Penentuan Kompensasi

Kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-praktek manajemen ditentukan oleh interaksi dari tiga faktor, yaitu :

1. Kesediaan membayar. Adalah bukan merupakan pernyataan yang berlebihan untuk menyatakan bahwa para manajer sebe­narnya ingin membayar upah secara adil. Oleh sebab itu para manajer juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melaku­kan pekerjaan sesuai upah yang mereka terima. Manajer perlu mendorong para karyawan untuk meningkatkan keluaran mere­ka agar upah dan gaji yang lebih tinggi dapat dibayarkan.

2. Kemampuan membayar. Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang realisasi pemberian kompensasi akan tergantung pada kemampuan membayar dari perusahaan. Seperti ditunjukkan sebelumnya, kemampuan membayar per­usahaan tergantung pada pendapatan dan laba yang diraih, di mana hal ini tergantung pada produktivitas karyawan. Penurun­an produktivitas karyawan dan inflasi akan mempengaruhi pen­dapatan nyata karyawan.

3. Persyaratan-persyaratan pembayaran. Dalam jangka pendek,

pengupahan dan penggajian sangat tergantung pada tekanan-te­kanan eksternal dari pemerintah, organisasi karyawan (serikat buruh) kondisi permintaan dan penawaran tenaga kerja (col­lective bargaining) dan para pesaing. Sebagai contoh, peraturan pemerintah tentang upah minimum merupakan batas bawah tingkat upah yang akan dibayarkan.

BAB 8

KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

                 

A.      Peran komunikasi dalam manajemen organisasi

1.         Pengertian komunikasi

Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Komunikasi sebagai suatu proses orang-orang yang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis,dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula,sehingga mempunyai unsur-unsur :

a.       Suatu kegiatan yang membuat oarang mengerti

b.      Suatu sarana pengaliran informasi

c.       Suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi di antara individu-individu

Komunikasi memiliki beberapa elemen penting,yaitu :

a.       Komunikasi melibatkan orang-orang,sehingga komunikasi yang efektif terkait dengan bagaimana orang-oarang berinteraksi satu sama lain secara efektif.

b.      Komunikasi berarti terjadinya berbagai informasi atau pemberian informasi maupun pengertian (sharing meaning)

c.       Kkomunikasi melibatkan simbol-simbol yang berarti komunikasi dapat berupa bahasa tubuh,suara,huruf,angka dan lain-lain.

2.        Proses terjadinya komunikasi

a.         Komunikasi orgnisasi

-          Saluran komunikasi formal

Saluran komunikasi formal mempengaruhi efektifitas komunikasi ada 2 cara:

1.      Saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan pertumbuhan organisasi.

2.      Saluran komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat-tingkat organisasi.

B.       . Struktur wewenang organisasi

Perbedaan kekuasaan dan kedudukan (status) dalam organisasi akan menentukan pihak-pihak yang berkomunikasi dengan seseorang serta isi dan ketetapan komunikasi.

1.      Spesialisasi jabatan

Biasanya akan mempermudah komunikasi kelompok-kelompok yang berbeda.para anggota suatu kelompok kerja yang sama akan cenderung berkomunikasi dengan istilah,tujuan,tugas,waktu dan gaya yang sama.

2.      Pemilikan informasi

Yang berarti bahwa individu-individu mempunyai informasi khusus dan pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan mereka.

 Saluran komunikasi dalam organisasi

Komunikasi vertikal

Komunikasi yang terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawahsesuai rantai perintah.komunikasi ke bawah,di mulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan tingkatan manajemen sampai karyawan lini  dan personalia yang paling bawah.maksud  kkomunikasi ini adalah memberi pengarahan,informasi,instruksi,nasehat atau saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepada bawahan serta memberikan informasi kepada para anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.sedangkan fungsi komunikasi ke atas,adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawahkomunikasi ini mencakup laporan-laporan periodik,penjelasan,gagasan,dan permintaan untuk diberikan keputusan.

komunikasi lateral atau horizontal

1.      komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama

2.      komunikasi yang terjadi antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama.

Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif dan memberikan hasil dari konsep spesialisasi organisasi.

 Komunikasi diagonal

Komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi.

Peranan komunikasi informal

Beberapa maksud dari komunikasi informal

1.        Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi

2.        Perlawanan terhadap pengaruh-pengaruh yang membosankan

3.        Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain

3.        Efektifitas komunikasi

4.        Kesadaran akan kebutuhan komunikasi efektif

5.        Pentingnya komunikasi dalam suatu perusahaan besar menyebabkan perusahaan menggunakan “ahli komunikasi”.

6.        Penggunaan umpan balik

7.        Komunikasi dua arah ini memungkinkan proses komunikasi berjalan lebih efektif.

8.        Pedoman komunikasi yang baik

9.        Prinsip komunikasi American Management Associations (AMA) :

a.              Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum di komunikasikan

b.             Teliti tujuan yang sebenarnya setiap komunikasi

c.              Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan

d.             Konsultasi dengan pihak-pihak lain,bila perlu dalam perencanaan komunikasi

e.              Perhatikan takanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi.

f.              Ambil kesempatan untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik.

g.             Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan

h.             Perhatikan konsistensi komunikasi

i.               Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi

j.               Jadilah pendengar yang baik,berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti.

komunikasi dalam suatu organisasi sangat penting, dikarenakan komunikasi merupakan hal yang paling vital didalam sebuah perusahaan, apabila komunikasi tidak berjalan dengan baik maka akan berdampak sangat signifikan terhadap kinerja dan perkembangan perusahaan, bahkan akibat terburuk yang dapat diterima suatu perusahaan adalah kemunduran atau bahkan kebrangkutan.  Jadi, jangan remehkan komunikasi, baik antara atasan dengan bawahan, atau antar sesama karyawan.

BAB 9

KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN

Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mernengaruhi dan mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka. Jadi kepemimpinan adalah peran seseorang untuk mengarahkan atau membimbing para pegawai attau karyawan untuk melakukan tugas-tgas mereka sehingga tidak terjadi sesuatu hal yang tidak diinginkan.

Kepemimpinan adalah proses dalam mengarahkan dan memengaruhi para anggota dalam hat berbagai aktivitas yang harus dilakukan. Lebih jauh lagi, Griffin (2000) membagi pengertian kepemimpinan menjadi 2 konsep, yaitu sebagai proses, dan sebagai atribut. Sebagai proses, kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin, yaitu proses di mana para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai, bawahan, atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif dalam organisasi. Adapun dari sisi atribut, kepemimpinan adalah kumpulan karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin dapat didefinisikan sebagai seseorang yang memiliki kemampuan untuk memengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orang-orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin mereka.

Seperti manajemen, kepemimpinan (leadership) telah didefinisi­kan dengan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang ber­beda pula. Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat didefini­sikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. 1) Ada tiga implikasi penting dari deimisi tersebut :

Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain - bawahan atau pengikut. Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota kelompok membantu menentukan status/ kedudukan pemimpin dan membuat proses kepemimpinan dapat ber­jalan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seorang mana­jer akan menjadi tidak relevan.

Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pemimpin secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung.

Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para ba­wahan atau pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan penga­ruh. Dengan kata lain, para pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. Sebagai contoh, se­orang manajer dapat mengarahkan seorang bawahan untuk melaksa­nakan suatu tugas tertentu, tetapi dia dapat juga mempengaruhi ba­wahan dalam menentukan cara bagaimana tugas itu dilaksanakan de­ngan tepat. Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen mencakup kepe­mimpinan, tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lain seperti perencana­an, pengorganisasian dan pengawasan.

PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN

Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat dikla­sifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku, dan situasional ("contingency") dalam studi tentang kepemimpinan.

Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat (traits) yang tampak. Pendekatan kedua bermak­sud mengidentifikasikan perilaku-perilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-si­fat tertentu atau memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apapun di mana dia berada.Pemikiran dan penelitian sekarang mendasarkan pada pendekat­an ketiga, yaitu pandangan situasional tentang kepemimpinan. Pan­dangan ini menganggap bahwa kondisi yang menentukan efektifitas kepemimpinan bervariasi dengan situasi - tugas-tugas yang dilaku­kan, ketrampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin. dan bawahan, dan sebagainya. Pan­dangan ini telah menimbulkan pendekatan "contingency " pada kepe­mimpinan, yang bermaksud untuk menetapkan faktor-faktor situa­sional yang menentukan seberapa besar efektifitas situasi gaya ke­pemimpinan tertentu.

PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN

Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak da­pat menjelaskan apa yang menyebabkan kepemimpinan efektif. Oleh sebab itu pendekatan perilaku tidak lagi mencoba untuk mencari ja­wab sifat-sifat pemimpin, tetapi mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif - bagaimana mereka mendelegasikan tugas, bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi bawahan mereka, bagaimana mereka menjalankan tugas­tugas, dan sebagainya. Tidak seperti sifat-sifat, bagaimanapun juga, perilaku-perilaku dapat dipelajari atau dikembangkan. Sehingga indi­vidu-individu dapat dilatih dengan perilaku-perilaku kepemimpinan yang tepat agar mampu memimpin lebih efektif. Di samping itu, berbagai-penelitian juga menunjukkan bahwa perilaku-perilaku kepemimpinan yang sesuai dalam suatu situasi tidak perlu harus cocok dalam situasi lain.. Sebagai contoh, dalam perusaha­an-perusahaan barang konsumsi dengan persaingan yang ketat dibu­tuhkan ketrampilan untuk memotivasi individu-individu secara krea­tif, yang mungkin tidak diperlukan oleh perusahaan-perusahaan de­ngan tingkat spesialisasi tinggi.

Pendekatan perilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu fungsi fungsi dan gaya gaya kepeanm­pinan. Teori-teori dan penelitian-penelitian yang paling terkenal ada­lah 1) Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor, 2) Studi Michigan oleh ahli psikologi sosial Rensis Likert, 3). Kisi-kisi Manajerial dari Blake dan Mouton, dan 4). Studi Ohio State.

FUNGSI-FUNGSI KEPEMIMPINAN

Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pe­mimpin. Aspek pertama pendekatan perilaku kepemimpinan mene­kankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelom­poknya. Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus me­laksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas ("task-related") atau pemecahan masalah, dan (2) fung­si-fungsi pemeliharaan kelompok ('group-maintenance") atau sosial. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat. Fungsi kedua mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar - persetujuan dengan ke­lompok lain, penengahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.

GAYA-GAYA KEPEMIMPINAN

Pandangan kedua  memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. Para pe­neliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan orientasi tugas. dan gaya dengan orientasi karya­wan. Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tu­gas dilaksanakan sesuai yang diinginkannya. Manajer dengan gaya ke­pemimpinan ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan dari­Pada pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Manajer berorien­tasi karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka. Mereka mendorong para anggota kelompok un­tuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan ba­wahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, mencipta­kan suasana persahabatan serta hubungan-hubungan saling memper­cayai dan menghormati dengan para anggota kelompok.

BAB 10

FUNGSI PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN

Kata "pengawasan" sering mempunyai konotasi yang tidak me­nyenangkan, karena dianggap akan mengancam kebebasan dan oto­nomi pribadi. Padahal organisasi sangat memerlukan pengawasan un­tuk menjamin tercapainya tujuan. Sehingga tugas manajer adalah me­nemukan keseimbangan antara pengawasan organisasi dan kebebasan pribadi atau mencari tingkat pengawasan yang tepat.

Didalam manajemen perlu adanya pengarahan yang bertuuan untuk mengarahkan para pegawai, dalam implementasi strategi perusahaan yang diterapkan oleh para karyawan. Dalam hal ini dikenal dengan, fungsi Controlling, Evaluating, Appraising, dan Correcting. Yang berarti yaitu mengontrol atau mengendalikan, mengevaluasi, menilai atau mengukur, dan mengoreksi. Akan tetapi, dikarenakan fungsi manajemen yang diperlukan tidak hanya pengawasan, namun mencakup juga penetapan standar Kinerja perusahaan, peng­ukuran Kinerja yang dicapai perusahaan, dan pengambilan tindakan koreksi sekiranya standar. Kesimpulannya yaitu, fungsi pengawasan diperlukan untuk memastikan apakah apa yang telah direncanakan dan diorganisasikan berjalan sebagairnana mestinya ataukah tidak. Jika tidak berjalan dengan sernestinya, maka fungsi pengawasan juga melakukan proscs untuk mengoreksi kegiatan yang sedang berjalan agar dapat tetap medcapai apa yang telah direncanakan.

1.  Pengertian dari Pengawasan

pengertian pengawasan telah dikemukakan oleh banyak penulis di bidang manajemen, di antaranya oleh Schermerhorn (2002), Schermerhorn mendefinisikan pengawasan sebagai proses dalam menetapkan ukuran Kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan Kinerja yang telah ditetapkan Cersebut.

2.    Tujuan dari Fungsi Pengawasan

Adaptasi Lingkungan, Tujuan pertama dari fungsi pengawasan adalah agar perusahaan dapat terus ber­adaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan, baik lingkungan yang bersifat internal maupun lingkungan eksternal. Meminimumkan Kegagalan, Tujuan kedua dari fungsi pengawasan adalah untuk meminimumkan kegagalan. Ketika sebuah produksi diperusahan tidak sesuai dengan target yang ditetapkan, maka disebut dengan kegagalan. Oleh karena itu perusahaan perlu menjalankan fungsi pengawasan agar kegagalan­kegagalan tersebut dapat diminimumkan.Meminimumkan Biaya, Tujuan ketiga dari fungsi pengawasan adalah untuk meminimumkan biaya. Oleh karena itu, fungsi pengawasan melalui penetapan standar tertentu dalam meminimumkan kegagalan dalam produksi, akan dapat meminimumkan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Antisipasi Kompleksitas Organisasi, Tujuan terakhir dari fungsi pengawasan adalah agar perusahaan dapat meng­antisipasi berbagai kegiatan organisasi yang kompleks. Kompleksitas tersebut dari mulai pengelolaan terhadap produk, tenaga kerja, hingga berbagai prosedur yang terkait dengan manajemen organisasi.

Penetapan Standar dan Metode Penilaian Kinerja

Idealnya, tujuan yang ingin dicapai organisasi bisnis atau perusahaan sebaiknya ditetapkan dengan jelas dan lengkap pada saat perencanaan dilakukan. `Lengkap' di sini berarti bahwa penetapan standar sebaiknya juga dilakukan pada saat perencanaan dilakukan.

Penilaian Kinerja, Pada dasarnya penilaian Kinerja adalah upaya untuk membandingkan Kinerja yang dicapai dengan tujuan dan standar yang telah ditetapkan semula. Penilaian Kinerja merupakan sebuah proses yang berkelanjutan dan terus-menerus.

Membandingkan Kinerja dengan Standar, Setelah kita menetapkan bahwa yang akan kita nilai adalah tingkat penjualan setiap satu tahun sekali oleh manajer penjualan, maka pada tahap ini manajer penjualan akan melakukan perbandingan dari apa yang telah diperoleh di bagian penjualan dengan standar yang telah ditetapkan.

Melakukan Tindakan Koreksi Jika Terdapat Masalah, Dari tahap sebelumnya, melalui perbandingan antara Kinerja dengan standar, kita dapat informasi dari proses pengawasan yang kita lakukan bahwa Kinerja berada di atas standar, sama dengan standar, atau di bawah standar. Ketika Kinerja berada di bawah standar berarti perusahaan mendapatkan masalah. Oleh karena itu perusahaan kemudian perlu melakukan pengendalian, yaitu dengan mencari jawaban mengapa masalah tersebut terjadi.

3.      TIPE-TIPE PENGAWASAN­

Pengawasan pendahuluan (feedforward control). Pengawasan penda­huluan, dirancang untuk meng­antisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap kegiatan tertentu diselesaikan.

Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan Pengawasan ini, sering disebut pengawasan "Ya-Tidak".screening control atau "berhenti--terus'; dilakukan se­lama suatu kegiatan berlangsung.

Pengawasan umpan balik . Pengawasan umpan balik, juga dikenal sebagai mengukur hasil-ha­sil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. Sebab-sebab penyim­pangan dari rencana atau standar ditentukan, dan penemuan-penemu­an diterapkan untuk kegiatan-kegiatan serupa di masa yang akan da­tang. Pengawasan ini bersifat historis, pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi.

Ketiga bentuk pengawasan tersebut sangat berguna bagi mana­emen. Pengawasan pendahuluan dan "berhenti-terus", cukup me­madai untuk memungkinkan manajemen membuat tindakan koreksi dan tetap dapat mencapai tujuan. Tetapi ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan disamping kegunaan dua bentuk pengawasan itu. Pertama, biaya keduanya mahal. Kedua, banyak kegiatan tidak memungkinkan dirinya dimonitor secara terus menerus. Ketiga, peng­awasan yang berlebihan akan menjadikan produktivitas berkurang. Oleh karena itu, manajemen harus menggunakan sistem pengawasan yang paling sesuai bagi situasi tertentu..

PENTINGNYA -PENGAWASAN

Ada berbagai faktor yang membuat pengawasan semakin diper­lukan oleh setiap organisasi. Faktor-faktor itu adalah :

1. Perubahan lingkungan organisasi. Berbagai perubahan lingkung­an organisasi terjadi terus menerus dan tak dapat dihindari, se­perti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukan­nya bahan baku baru, adanya peraturan pemerintah baru, dan sebagainya.

2. Peningkatan kompleksitas Organisasi. Semakin besar organisasi semakin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-ha­ti. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin bahwa kualitas dan profitabilitas tetap terjaga, penjualan eceran pada para penyalur perlu di analisa dan dicatat secara tepat; berma­cam-macam pasar organisasi, luar dan dalam negeri, perlu selalu dimonitor.

3. Kesalahan-kesalahan. Bila para bawahan tidak pernah membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering mem­buat kesalahan-kesalahan memesan barang atau komponen yang salah, membuat penentuan harga yang terlalu rendah, ma­salah-masalah didiagnosa secara tidak tepat.

4. Kebutuhan Manajer untuk mendelegasikan Wewenang. Bila ma­najer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang.

BIDANG-BIDANG PENGAWASAN STRATEGIK

Agar manajer dapat merancang sistem pengawasan efektif, maka perlu didentifikasikan bidang-bidang strategik satuan kerja atau organisasi. Bidang-bidang strategik (kunci) biasanya menyangkut kegiatan-kegiatan utama organisasi - seperti transaksi-transaksi keuangan, hubungan manajer-bawahan, atau operasi-operasi produk­si. Di samping itu, penting juga untuk menentukan titik-titik kri­tis dalam sistem di mana monitoring dan pengumpulan informasi ha­rus dilakukan, atau yang disebut titik-titik pengawasan strategik (strategic control). Metoda penentuannya adalah dengan menganalisa bidang-bidang operasi di mana perubahan selalu terjadi dan pemusat­an pada unsur-unsur paling vital dalam operasi tertentu.

ALAT BANTU PENGAWASAN MANAJERIAL

Ada banyak teknik yang dapat membantu manajer agar pelaksa­naan pengawasan menjadi lebih efektif. Dua teknik yang paling terke­nal adalah manajemen dengan pengecualian dan sistem informasi manajemen. management by exception memungkinkan manajer untuk mengarahkan perhatiannya pada bidang-bidang pengawasan yang pa­ling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan mana­jemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin. Management - Information System MIS MIS adalah sistem pengadaan, pe­mrosesan, penyimpanan dan penyebaran informasi yang direncana­kan agar keputusan-keputusan manajemen yang efektif dapat dibuat. Sistem menyediakan informasi waktu yang lalu, sekarang dan yang akan datang serta kejadian-kejadian di dalam dan di luar organisasi.

KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK PENGAWASAN YANG EFEKTIF

Untuk menjadi efektif, sistem pengawasan harus memenuhi kri­teria tertentu. Kriteria-kriteria utama adalah bahwa sistem seharus­nya 1) mengawasi kegiatan-kegiatan yang benar, 2) tepat waktu, 3) dengan biaya yang efektif, 4) tepat-akurat, dan 5) dapat diterima oleh yang bersangkutan. Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria terse­but semakin efektif sistem pengawasan.

BAB 11

LINGKUNGAN DAN BUDAYA ORGANISASI

1.    Lingkungan dan organisasi bisnis

Organisasi Bisnis sebagai Bagian dari Lingkungan, Organisasi sebagai kumpulan orang-orang tidak dapat dilepaskan dari lingkungan, karena pada dasarnya organisasi juga merupakan bagian dari lingkungan dan masyarakat. Oleh karena itu, sebuah organisasi perlu memahami lingkungan apa saja yang terkait secara langsung maupun tak langsung dengan kegiatan organisasi. Pada praktiknya perusahaan barangkali perlu memikirkan untuk merekrut tenaga kerja dengan memprioritaskan masyarakat di sekitar perusahaan tersebut beroperasi. Selain sebagai tanggung jawab sosial, juga sebagai upaya untuk meningkatkan daya beli masyarakat. Oleh karena itu kegiatan manajemen yang akan dilakukan semestinya mempertitnbangkan faktor-faktor lingkungan yang terkait dengan organisasi, baik yang bersifat langsung maupun tidak langsung.  Secara sederhana  bagian lingkungan organisasi ini ditunjukkan dalam Gambar berikut ini.

Lingkungan Internal organisasi Yang dimaksud dengan lingkungan internal organisasi adalah berbagai hat atau berbagai pihak yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi, dan memengaruhi langsung terhadap setiap program, kebijakan, hingga "denyut nadi"- . nya organisasi. Pemilik Organisasi (Owners)Para pemilik organisasi adalah mereka yang secara historis maupun hukum dinyatakan sebagai pemilik akibat adanya penyertaan modal, ide, ataupun berdasarkan ketentuan lainnya dinyatakan sebagai pemilik organisasi. Dalam organisasi perusahaan para pemilik organisasi. Organisasi perlu memahami para pemilik organisasi karena setiap pemilik memiliki tujuan yang hendak dicapainya melalui kepemilikannya atas organisasi. Tujuan yang hendak dicapai oleh para pemilik ini merupakan salah satu sumber pertimbangan dari para pengelola organisasi ketika mereka menjalankan kegiatan organisasi.

Manajemen (Board of Managers or Directors)adalah orang-orang yang menurut para pemilik organisasi perusahaan dinyatakan atau ditunjuk sebagai pengelola organisasi dalam aktivitasnya sehari-hari untuk suatu periode tertentu. Orang-orang ini bekerja secara profesiona berdasarkan tugasnya masing-masing, Para Anggota atau Para Pekerja (Employees)Para anggota atau para pekerja dalam sebuah organisasi merupakan unsur sumbe daya manusia (SDM) yang sangat dominan dalam sebuah organisasi, karena biasanya jumlahnya merupakan yang paling besar dalam sebuah organisasi. Organisasi perlu memahami para pekerja atau para anggota organisasi karena. Lingkungan Fisik Organisasi Pemilik organisasi, pekerja, dan tim manajemen merupakan orang-orang atau sumber daya manusia yang dimi.liki oleh perusahaan

Lingkungan Eksternal Organisasi lingkungan eksternal atau lingkungan yang terkait dengan kegiatan operasional organisasi dan bagaimana kegiatan operasional ini dapat bertahan.  Lingkungan Mikro Perusahaan Lingkungan mikro perusahaan adalah terdiri dari pelanggan, pesaing, pemasok, dan partner strategis. Sedangkan lingkungan makro perusahaan terbagi dua, yaitu lingkungan lokal dan internasional. Lingkungan lokal dapat berupa para pembuat peraturan, pemerintah, masyarakat luas pada umumnya,

BUDAYA ORGANISASI DAN KEGIATAN BISNIS

Pentingnya Budaya Bagi Organisasi Bisnis, budaya organisasi pada dasarnya lnerupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait denga lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan kegiatannya. Budaya organisa penting sekali untuk dipahami karena banyak pengalaman menunjukkan bahwa te nyata budaya organisasi ini tidak saja berbicara mengenai bagaimana sebuali organisa bisnis menjalankan kegiatannya sehari-hari, tetapi juga sangat memengaruhi bagaimal Kinerja yang dicapai oleh sebuah organisasi bisnis. Budaya organisasi pada dasarnya merupakan "apa yang dirasakan, diyakini, darl dijalani" oleh sebuah organisasi.

Budaya organisasi akan sangat berbeda dari satu perusahaan dengan perusahaan lain. Namun, pada intinya apa yang dianut oleh sebuah perusahaan akan menentukan bagaimana kesuksesan dapat mereka raih. Namun demikian, budaya organisasi berbeda tidak saja antarperusahaan, namun juga antarbagian di sebuah perusahaan. Bagian pemasaran dan SDM barangkali memiliki budaya organisasi yang lebih fleksibel dibandingkan dengan bagian keuangan dan produksi. Oleh karena kecenderungan ini ada di setiap organisasi, maka budaya organisasi merupakan faktor yang akan menentu­kan bagaimana tujuan dapat dicapai secara efektif dan efisien.

Faktor Penentu Terbentuknya Budaya Organisasi

Berdasarkan catatan teoritis dan empiris, budaya organisasi merupakan nilai­nilai dan keyakinan yang dipegang oleh sebuah organisasi dari sejak organisasi tersebut terbentuk, tumbuh, dan berkembang. Apa yang dirasakan, dialami oleh setiap perusahaan dari mulai mereka membangun bisnisnya hingga kesuksesannya bahkan juga tidak terkecuali kegagalan yang pernah dialaminya, membangun sebuah budaya dalam organisasi. Sebuah perusahaan akan menemukan bahwa dari sekian tahun perjalanan bisnisnya, banyak hal yang kemudian dapat dijadikan nilai-nilai dan norma yang dapat dipegang teguh oleh organisasi untuk meraih sukses dalam jangka panjang.

Berdasarkan pemahaman di atas, faktor yang menentukan terbentuknya budaya organisasi adalah pengalaman yang dijalani oleh organisasi itu sendiri. Pengalaman bisa berupa kesuksesan maupun kegagalan. Kesuksesan bisa disebabkan karena adanya konsep bisnis yang tepat, pendekatan manajemen yang terbaik, dan lain-lain. Sebaliknya, kegagalan dapat disebabkan oleh ketidaktepatan konsep bisnis yang dijalankan. Fase-fase kesuksesan dan kegagalan yang dari dasarnya menentukan bagaimana budaya organisasi terbentuk dan diyaki kenp,adian oleh organisasi tersebut sebagai sebuah konsep norma dan nilai yang than dan menlengaruhi keseluruhan cara kerja perusahaan.

Manajemen Bagi Budaya Organisasi

Tidak setiap budaya organisasi harus dipertahankan. Adakalanya budaya organisi justru harus diubah. Tetapi, seorang manajer perlu memahami benar budaya organisi mana yang harus dipertahankan dan mana yang harus diubah. Perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan yang begitu pesat, misalnya, mendorong setiap orang atau setiap perusahaan untuk melakukan perubahan secara cepat. Dalam konteks ini barangk setiap perusahaan perlu melakukan penyesuaian dan perubahan yang terkait dengan budaya organisasi. Jika sebuah organisasi terbiasa bekerja lambat, tidak tepat waktu maka dapat diperkirakan organisasi tersebut tidak dapat beradaptasi dengan Iingktung yang berubah sangat cepat. Namuri demikian, adanya pertukaran budaya sebagai akil adanya transaksi bisnis internasional tidak secara otomatis mengubah cara orang-orang berinteraksi dengan orang lain. Budaya ramah-tamah orang Indonesia tidak serta merta harus diubah karena orang Indonesia harus bertransaksi dengan orang-orang yang tidak menganggap penting keramahtamahan misalnya.

Berdasarkan uraian di atas, para manajer harus tahu persis budaya organisasi seperti apa yang semestinya dibangun dan dipertahankan. Oleh karena itu, kemampuan para manajer untuk memahami skenario budaya dan lingkungan di mana perusahaan akan berinteraksi sangatlah dibutuhkan. Hal ini sebagaimana dijelaskan di muka, terkenal dengan kemampuan adaptasi dari perusahaan itu sendiri. Kadangkala para manager perlu memasukkan "orang luar" agar budaya organisasi berubah. Misalnya saja, sebuah Perusahaan yang mempekerjakan orang asing di perusahaannya walaupun mayoritas pekerjanya adalah orang lokal. Kebijakan ini salah satunya dilakukan dengan harap bahwa orang asing tersebut dapat memengaruhi bagaimana orang-orang di perusahaan bekerja.

BAB 12

ETIKA MANAJEMEN DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL DALAM ORGANISASI

Sebagai bagian dari lingkungan masyarakat, maka organisasi bisnis perlu memiliki tanggung jawab bahwa kegiatan yang dilakukannya membawa ke arah perbaikan ling­kungan masyarakat pada umumnya, dan bukan sebaliknya. Dengan demikian, sudah semestinya organisasi bisnis atau perusahaan perlu menyadari bahwa dirinya memiliki apa yang dinamakan dengan tanggung jawab sosial Tanggung jawab sosial ini dapat berupa tanggung jawab terhadap kebersihan dan kesehatan lingkungan, keadilan ekonomi masyarakat pada umumnya, partisipasi perusahaan dalam pembangunan lingkungannya, dan lain sebagainya.

Mereka yang berpandangan bahwa perusahaan perlu memiliki tanggung jawal sosial menganggap bahwa banyak persoalan di masyarakat muncul sebagai akibat dari kegiatan perusahaan yang dijalankan. Oleh karena masalah tersebut merupakan akibat dari kegiatan yang dijalankan oleh perusahaan, maka perusahaan perlu untuk memikul tanggung jawab untuk penyelesaian masalah tersebut. Perusahaan perlu memberikan tanggung jawab sosial sebagai konsekuensi logis keberadaannya dalam lingkungan dan masyarakat. Hanya saja tanggung jawab sosial yang harus dipikul perusahaan ini semestinya diatur dengan lebih baik oleh pemerintah sehingga porsinya tidak terlalu menjadi kekuatan yang dominan di masyarakat, namun bersama-sama dengan pemerintah dan masyarakat mewujudkan lingkungan ke arah yang lebih baik.

Mengelola Tanggung Jawab Sosial dari Perusahaan

perkembangan yang pesat dalam teknologi informasi membawa konsekuensi logi bahwa n'asyarakat semakin mudah untuk memperoleh informasi. Informasi terkait dengan apa yang baik bagi masyarakat termasuk juga apa yang tidak. Konsekuen dari kenyataan ini, perkembangan dunia bisnis di masa yang akan datang akan berhadapan dengan masyarakat yang semakin peka terhadap lingkungannya sekaligus segala bentuk aktivitas yang dilakukan perusahaan terhadap lingkungannya. Oleh karena itu, perusahaan akan berhadapan dengan tuntutan yang lebih besar dari sisi tanggung jawab sosial seiring dengan semakin besarnya kesadaran masyarakat akan lingkungannya. Ada beberapa strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan., sebagaimana yang dikemukakan oleh Kreitner (1992), yaitu strategi reaktif, defensif, proaktif, dan akomodatif.

MANFAAT TANGGUNG JAWAB SOSIAL

Tanggung jawab sosial sebagai konsekuensi logis keberadaan perusahaan di sebua lingkungan tnasyarakat mendorong perusahaan ttntuk lebih proaktif dalam mengambil inisiatif dalam hal tanggung jawab sosial. Pandangan ini tentunya bukan tanpa alasan karena pada dasarnya tanggung jawab sosial akan memberikan manfaat dalam jangka panjang. Manfaat Bagi Perusahaan Manfaat yang jelas bagi perusahaan jika perusahaan memberikan tanggung jawab sosial adalah munculnya citra positif dari masyarakat akan kehadiran perusahaan dilingkungannya. Kegiatan perusahaan dalam jangkaa panjang akan dianggap sebagai kontribusi yang positif bagi masyarakat. Selain membantu perekonomian masyarakat perusahaan juga akan dianggap bersama masyarakat membantu dalam mewujudkan keadaan yang lebih baik di masa yang akan datang. Akibatnya, perusahaan justru akan memperoleh tanggapan yang positif setiap kali akan menawarkan sesuatu kepada masyarakat. Manfaat Bagi Masyarakat Manfaat bagi masyarakat dari tanggung jawab sosial yang dilakukan oleh perusahaan sangatlah jelas. Selain bahwa beberapa kepentingan masyarakat diperhatikan oleh perusahaan, tnasyarakat juga akan mendapatkan pandangan baru mengenai hubungan. perusahaan dan masyarakat yang barangkali selama ini hanya sekadar dipahami sebagai hubungan produsen-konsumen, atau hubungan antara penjual dan pembeli saja Masyarakat akan memiliki pandangan baru bahwa hubungan antara masyarakat dalam dunia bisnis perlu diarahkan untuk kerja sama yang saling menguntungkan kedua belah pihak.

Manfaat Bagi PemerintahManfaat sebagai pemerintah dengan adanya tanggung jawab sosial dari pemerintah  juga sangatlah jelas. Pemerintah pada akhirnya tidak hanya berfungsi sebagai wasit yang menetapkan aturan main dalam hubungan masyarakat dengan dunia bisnis, dalam memberikan sanksi bagi pihak yang melanggarnya. Pemerintah sebagai pihak yang mendapat legitimasi untuk mengubah tatanan masyarakat ke arah yang lebih baik akan mendapatkan partner dalam mewujudkan tatanan masyarakat tersebut.

MASA DEPAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL

Perusahaan akan menghadapi tuntutan untuk terlibat lebih banyak dalam tanggung jawab sosial di masa yang akan datang. Hat ini didukung oleh penelitian empiris yang dilakukan di antaranya oleh Vamos dan Power (1990), sebagaimana dapat dilihat dalam Busmess Week Edisi 23 April 1990. Strategi proaktif dari perusahaan dalam kaitannya dengan tanggung jawab sosial tampaknya tidak dapat dihindarkan lagi di masa yang akan datang. Dalam penelitian tersebut disimpulkan bahwa mayoritas responden dari para eksekutif dan mahasiswa program bisnis menyatakan bahwa perusahaan perlu untuk lebih terlibat dalam tanggung jawab sosial, seperti keterlibatan dalam sektor pendidikan, pemeliharaan kesehatan lingkungan dan masyarakat, pengangguran, dan lain-lain.

MENGUKUR  ETIKA  MANAJEMEN

Nilai personal dapal digunakan untuk mengukur etika. Lebih lanjut lagi, Griffin (2000) mengenalkan sebuah model untuk menilai etika. Model penilaian etika tersebut memberikan panduan apakah sesuatu tindakan atau kegiatan memenuhi kriteria atau tidak dapat dinilai dari 4 kriteria etika, yaitu dari sisi manfaat (benefits), pemenuhan hak-hak (rights), prinsip keadilan (justice), dari sifat pemeliharaan (caring).. Dari sisi manfaat, jelas semua pihak bisa merasak manfaat dari prestasi yang dilakukan pegawai. Perusahaan memperoleh manfaat dari hasil kerja keras pegawainya yang berprestasi, demikian juga bagi pegawainya.

Sekalipun tidak secara sempurna menjelaskan kriteria dan panduan untuk menilai . tindakan yang etis maupun tidak, namun model penilaian etika tersebut di atas setidaknya dapat memberikan sedikit penjelasan bagaimana sebuah tindakan atau kegiatan bisa dinilai dari kriteria etikanya. Dalam praktiknya, model tersebut bisa dikembangkan  Standar Aturan Mengenai Etika Perusahaan (Code of Ethics). Upaya lain yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan menetapkan standar aturan mengenai etika yang harus dijalankan oleh perusahaan atau sering kali dinamakan sebagai code of ethics. Implementasi dari code of ethics ini akan sangat efektif jika memenuhi dua syarat, yaitu pertama, perusahaan perlu menyatakan secara spesifik kepada publik mengenai code of ethics yang mereka jalankan. Syarat kedua agar code of ethics ini bisa berjalan secara efektif adalah perlu adanya dukungan dari tim mana­jemen puncak melalui sistem pengawasan tertentu seperti reward and punishment system dan lain sebagainya. Tanpa ada dukungan dari manajemen puncak, code of ethics ini pun akan sulit untuk diimplementasikan.

Keterlibatan Publik dalam Etika Manajemen Perusahaan

Upaya lain untuk menjamin bahwa perusahaan akan menjalankan kegiatannya secara lebih beretika adalah dengan melibatkan publik dalam setiap kegiatan per­usahaan yang dianggap tidak beretika. Dalam istilah manajemen ini dinamakan sebagai whistle-blowing (meniup peluit). Konteksnya adalah bahwa jika sebuah perusahaan menjalankan suatu kegiatan yang tidak memenuhi standar etika dan perusahaan cenderung membiarkan praktik tersebut untuk terus berjalan, kenyataan ini kemudian dilaporkan oleh anggota perusahaan kepada pihak publik seperti media massa, lembaga swadaya masyarakat, ataupun pemerintah yang representatif untuk menangani kasus-kasus seperti ini. Upaya ini akan mendorong perusahaan agar benar-benar memerhatikan kepentingan publik, dan mencoba mengingatkan perusahaan bahwa jika kegiatan tidak etis dilakukan perusahaan, maka perusahaan akan menghadapi konsekuensi logis berupa penilaian buruk dari masyarakat.

BAB 13

MANAJEMEN USAHA KECiL DAN

 MANAJEMEN ORGANISASI NIRLABA

A.           Manajemen usaha kecil dan ruang lingkupnya

-      Pengertian Usaha Kecil di Indonesia

Pengertian usaha kecil antara definisi Kementerian KUKM, kementerian Keuangan dan Biro Pusat Statistik, maka pengertian usaha kecil dapat didefinisikan sebagai usaha yang dijalankan oleh sejumlah orang (di bawah 20 orang) di mana usaha tersebut memiliki kekayaan bersih maksimal sebesar 200 juta rupiah dan penghasilan tahunan maksimal sebesar 1 miliar rupiah.

Berdasarkan definisi tersebut, maka mayoritas pelaku bisnis di Indonesia dapat dikatakan adalah berskala usaha kecil. Sebagaimana dilaporkan dalam data yang di­laporkan oleh Biro Pusat Statistik, jumlah usaha kecil di Indonesia adalah sebanyak 14,1 juta usaha (96,1%) dari 14,66 juta usaha yang disurvei di luar sektor pertanian. Dengan data yang diperoleh ini, dapat dikatakan bahwa para pengusaha di Indonesia kebanyakan adalah pengusaha kecil. Dengan proporsi usaha kecil yang 96,1% tersebut, usaha kecil di Indonesia telah memberikan kontribusi sebesar 66,1% terhadap pendapat­an domestik bruto dari Indonesia (data tahun 2001). Ini berarti bahwa perkembangan bisnis dan ekonomi di Indonesia sangat bergantung kepada perkembangan dari bisnis yang dijalankan oleh usaha kecil.

Manajemen Usaha Kecil

Manajemen usaha kecil tidak jauh berbeda dengan tnanajemen organisasi bisnis pada umumnya. Sebagai sebuah organisasi bisnis, keseluruhan fungsi manajemen sebaiknya dijalankan dengan mempertimbangkan jenis dan skala bisnis dari usaha yang dilakukan. Jadi, manajemen usaha kecil tidak jauh berbeda dengan tnanajemen perusahaan pada umumnya. Hanya saja, jenis dan skala bisnis dari usaha yang dijalankan menyebabkan, dalam beberapa hal, manajemen usaha kecil tidak sama dengan manajemen perusahaan pada umumnya (yang berskala tnenengah dan besar). Karena skala usaha bisnisnya lebih kecil, justru pengelolaan sumber daya organisasi bisnis dari usaha kecil menjadi lebih sederhana dan mudah dikelola, sehingga fungsi-fungsi operasional dari manajemen usaha kecil lebih mudah direncanakan dati dikendalikan. Akan tetapi, karena sumber daya organisasi yang dikelola relatif kecil, maka jenis usaha yang dipilih juga perlu di­pertimbangkan agar sesuai dengan kemampuan sumber daya organisasi.

Paling tidak ada beberapa faktor yang perlu dimiliki oleh mereka yang tnenjalankan atau melakukan manajemen usaha kecil. Faktor-faktor tersebut adalah entrepreneurship, profesional, inovatif, keluasan jaringan usaha, dan kemampuan adaptif.

Entrepreneurship

seorang wira­usaha atau entrepreneur adalah seorang yang selalu berusaha mengubah keadaan men­jadi lebih baik, sekalipun harus melalui sebuah risiko. Oleh karena itu, seorang wira­usaha atau entrepreneur sering dikatakan sebagai seorang pengambil risiko atau risk taker, karena berani melakukan sesuatu yang mengandung risiko. Bisnis pada dasarnya selalu mengandung dua sisi mata uang, yaitu risiko (risk) dan keuntungan (return). Jenis bisnis apa pun tentunya mengandung risiko, dari mulai risiko sedikitnya pembeli hingga kegagalan dalatn bisnis. Akan tetapi, tentu ada alasan mengapa sebagian pebisnis mengalami kegagalan sedangkan sebagian lainnya mengalami kesuksesan, yaitu berhasil memperoleh keuntungan (return). Dalam menjalankan manajemen usaha kecil, entrepreneurship perlu untuk dimiliki agar usaha yang dijalankan senantiasa aktif dalam mengikuti perkembangan bisnis dari waktu ke waktu, sebagaimana halnya bentuk risiko yang berubah dari waktu ke waktu. Tetapi, jika entrepreneurship dimiliki dalam manajemen usaha kecil, tantangan dari faktor internasional pun tidak menjadi hambatan bagi usaha kecil, bahkan mungkin dijadikan peluang untuk me­ngembangkan bisnisnya secara global.

Profesional

Pentingnya usaha kecil dijalankan secara profesional nampaknya tidak diragukan lagi. Profesional berarti bahwa usaha kecil dijalankan dengan menganut kepada prinsip­-prinsip manajemen modern dalam sebuah organisasi. Dalam mengelola sumber daya manusianya usaha kecil juga perlu menempatkan orang-orang yang sesuai dengan tempatnya. Jika perlu, orang-orang dilatih agar dapat bekerja secara profesional. Pilihan bisnis yang dijalankan juga perlu didasarkan atas kemampuan dan daya jangkau para pelaku bisnis dalam usaha kecil tersebut. Dari segi keuangan, jika diperlukan, usaha kecil juga melakukan proses audit dari waktu ke waktu agar evaluasi atas keberhasilan usaha yang dijalankan juga bisa dilihat secara profesional. Jika usaha kecil dijalankan secara profesional, akses dana dan akses pasar bagi usaha kecil nampaknya tidak terlalu sulit untuk dicapai. Hal tersebut dikarenakan usaha kecil telah menunjukkan kemampuan­nya untuk mengelola bisnis sebagaimana usaha-usaha lainnya yang berskala menengah dan besar.

Inovatif

Salah satu ciri dari dunia usaha adalah terjadinya perubahan yang begitu cepat. Perubahan tersebut dapat berupa perubahan dari karakteristik dan jumlah konsumen, jumlah pesaing, hingga ketersediaan pasokan bagi bisnis yang dijalankan. Berangkat dari hal tersebut, usaha kecil perlu mengembangkan pola-pola inovatif dengan me­munculkan berbagai ide baru mengenai pengembangan usaha yang dijalankan oleh mereka. Hal ini untuk memastikan agar usaha tidak hanya dapat bertahan di tengah­tengah perubahan, akan tetapi juga dapat berkembang sesuai dengan perubahan.

Keluasan Jaringan Usaha

Jaringan merupakan kunci keberhasilan usaha. Pada dasarnya semakin luas jaringan yang dapat dibangun oleh usaha kecil, dari mulai jaringan dengan pemasok, investor, pelanggan, hingga berbagai pihak terkait, semakin besar peluang usaha kecil untuk mengembangkan usahanya dalam jangka panjang.

Kemampuan Adaptif

Manajemen usaha kecil juga.perlu memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Jika saat ini teknologi informasi yang berbasis komputer sudah tidak asing lagi dipergunakan dalam dunia bisnis, maka tidak ada salahnya jika usaha kecil juga menjalankan usahanya dengan memanfaatkan kemajuan teknologi tersebut, tentu disesuaikan dengan kebutuhannya yang paling relevan. Adaptasi juga diperlukan usaha kecil dalam mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi secara internasional.

Jika keempat faktor tersebut dimiliki usaha kecil dalam menjalankan manajemen­nya, maka peluang usaha kecil untuk berhasil cukup besar, dan kontribusinya terhadap pendapatan nasional tentunya akan semakin signifikan di masa-masa yang akan datang.

MANAJEMEN ORGANISASI NIRLABA

Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur oeganisasi tersebut.Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja bisa memberi semacam kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh pegawai maupun anggota organisasi tersebut. Definisi ini juga tidak berarti organisasi dilarang memperoleh pendapatan yang diperhitungkan sebagai labanya. Yang dilarang adalah distribusi laba tersebut. Organisasi nirlaba memerlukan laba yang tinggi untuk menyediakan modal kerja dan sebagai penjagaan di masa paceklik perolehan dana.

3. Akuntansi dana

Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya dengan cara akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing-masing seimbang dengan sendirinya.

4. Aturan

Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee). Biasanya dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.

•Sistem Pengendalian Manajemen organisasi nirlaba

1. Penentuan harga pokok

Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan system biaya penuh (full cost system). Prinsip ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Pada umunya pengendalian manajeman ditetapkan apabila harganya telah ditetapkan terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang diberikan.

2.      Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi

Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri. Alat pengendalian manajemen yang paling penting dalam organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas keuangan organisasi yakni anggaran (baik itu pendapatan maupun pengeluaran.)

3.      Operasi dan evaluasi

Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional yang optimum. Banyak organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh dana terutama dari sumber pemerintah. Hal ini membawa konsekuensi makin diperlukannya pengendalian manajemen

• Tweet
• Share
• Share
• Share
• Share

About Admin MC3

This is dummy text. It is not meant to be read. Accordingly, it is difficult to figure out when to end it. But then, this is dummy text. It is not meant to be read. Period.

Related Post